上帝欲讓其毀滅,必先讓其瘋狂。
麥考林8000萬美金、紅孩子3500萬美金、京東3100萬美金(近期很有可能再獲得1億美金融資)、當當2700萬美金、凡客2000萬美金、樂友1100萬美金、九鉆1000萬美金……
短短幾年間,VC在B2C行業(yè)前后砸進去不下10億美金!
看看吧,10億美金投的是一個什么行業(yè)?沒有工廠!沒有門店!甚至連設計師都沒有!就這么個“三無”產(chǎn)業(yè),居然成了優(yōu)勢,成了商業(yè)模式,成了新經(jīng)濟的潮流和趨勢。在我看來,如果非要和新經(jīng)濟搭點邊的話,B2C頂多屬于環(huán)保板塊——網(wǎng)上商場不用開空調(diào),節(jié)約能源?。?/P>
套用韓寒寫過的一句話:B2C算個P,誰也別裝X。在網(wǎng)上搜索一下各個B2C品牌的帖子,負面居多,且多集中在產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務上。
互聯(lián)網(wǎng)畢竟只是提供了一個信息發(fā)布和接收平臺,如果不對供應鏈、客戶關系管理、營銷這三個核心模塊進行創(chuàng)新,像現(xiàn)在這樣繼續(xù)燒下去,遲早玩兒完。
產(chǎn)品硬傷
成也輕資產(chǎn),敗也輕資產(chǎn)。
輕資產(chǎn)為B2C行業(yè)帶來了億級美金的投資,輕資產(chǎn)也讓整個B2C行業(yè)的產(chǎn)品基石危如累卵。
最典型的,莫過于自有品牌的垂直B2C。譬如那些賣衣服的,說穿了,就是一“倒爺”,找些庫存貨——貼牌——開賣!
缺乏行業(yè)沉淀,缺乏對規(guī)則的理解,缺乏對生產(chǎn)、質(zhì)檢環(huán)節(jié)的強大掌控力,就算通過獵頭挖到產(chǎn)品總監(jiān)之類的“大拿”,依然不能改變慘不忍睹的質(zhì)量現(xiàn)狀。這是輕資產(chǎn)模式的必然惡果,不以個人意志為轉(zhuǎn)移。
同時,由于B2C缺乏實體渠道這一庫存緩沖帶,為了避免滯銷帶來的不良庫存,B2C普遍采用小批量多批次的采購策略。但在代工廠的新品起訂量這道鐵門檻面前,B2C們一開始只能選擇工廠的現(xiàn)貨、尾貨,質(zhì)量無法保證,這是模式內(nèi)在的第二個惡果。
另外,由于直接采用成品采購制,而沒有像實體公司那樣,原料采購和代工兩權分立(由于成品的單品采購量少,就算B2C們有心,也做不到面料直購,因為成本會大幅攀升),那么B2C們在平衡售價和毛利的矛盾時,很容易想到把成本壓力轉(zhuǎn)嫁給生產(chǎn)商。生產(chǎn)商一旦無利可圖,自然會偷工減料,這是模式的第三個惡果。
當然,那些平臺式的B2C商城,也好不到哪里去。
線上和線下的巨大價差,是品牌商最不想看到的,因為這種價差足以沖垮品牌商的既有零售體系。去年那場明基和某網(wǎng)上商城的口水仗,就屬此列。
為了不授經(jīng)銷商以話柄,品牌商對B2C商城的態(tài)度,往往是“不肯定、不否定、不參與”。這也給了經(jīng)銷商可乘之機,目前B2C商城上的品牌貨,相當一部分就是從經(jīng)銷商手上流出去的。于是樣品、退貨品、翻新品、甚至假貨時有發(fā)生,這是品牌商和B2C商城都不想看到的,但確確實實每天都在發(fā)生。
成本壓力
網(wǎng)絡零售的成本,首推廣告。廣告成本有多重?重到足以壓垮B2C。
前段時間網(wǎng)上有篇帖子,細數(shù)了某家襯衫網(wǎng)站的各項成本,層層解剖之后得出一結(jié)論:就算是50%的毛利,也還凈虧25%左右。
且不論證那篇帖子里面各項成本數(shù)據(jù)的科學性,但B2C全行業(yè)虧損,卻是不爭的事實,否則它要融那么多的美金干嘛?一不建廠房,二不開店,供應商的錢可以付一部分欠一部分,貨款卻是一周就可到賬,一來一回憑空多出很大一筆現(xiàn)金流,典型的“空手套白狼”。
就這么劃算的生意,還需要再套VC們的美金,可想而知,成本有多大!
粗略算一筆賬。以行業(yè)中等偏上的訂單轉(zhuǎn)化率1.5%計,如果采取搜索引擎推廣,假設1個CPC2塊錢,那么每個訂單的廣告成本為130元;如果采取門戶網(wǎng)站推廣,假設1個CPM15塊,CTR(流量點擊率)0.5%,那么每個訂單的廣告成本為200元,還有呼叫中心的成本、系統(tǒng)軟硬件成本、帶寬租賃成本、管理成本、人力成本……在銷售規(guī)模沒有快速上億之前,這些固定成本吃掉百分之一二十的銷售額,毫不稀奇;再加上倉儲成本、物流成本、貨款結(jié)算成本等,又是一二十個點沒有了。
服務脫節(jié)
張瑞敏曾說過,海爾的基業(yè)長青之道,是服務!
B2C其興也勃焉,目前都忙于跑馬圈地,圈市場、圈投資、圈人才……在他們看來,現(xiàn)在談服務為時尚早。
對于實體品牌而言,品牌草創(chuàng)期談服務的確為時尚早,因為有太多比服務更緊急更重要的事情要做;但對于B2C而言,消費者的購買特性決定了,服務必須做到前面。
圖片和實物會不會有色差?
實物的質(zhì)量是不是真的有圖片看上去那么好?
萬一不滿意,退換貨麻不麻煩?
我相信,每一個網(wǎng)上購物的消費者,都會有上述三個疑慮,畢竟,光靠圖片和文字就讓別人掏錢包,哪有那么簡單的事情?
所以,售前如何打消購買顧慮,售中如何避免悔單,售后如何處理投訴個案、維系客情,這全靠服務。
網(wǎng)上搜索一下,B2C們惡劣的售后服務帖子比比皆是。在惡劣的售后服務背后,隱藏的是中庸的售中服務,和低效無能的售前服務。
有一串調(diào)研數(shù)據(jù)很能說明問題:實體零售和網(wǎng)絡零售會員忠誠度之比,約為4:1,這里面的差距除了產(chǎn)品,就是服務。
服務無小事,售前服務事關訂單成交率;售中服務事關訂單取消、拒收率;售后服務事關二次購買率。每一個環(huán)節(jié)都和銷售休戚相關。
服務垮了,B2C也就垮了。
戰(zhàn)略缺失
先哲說:凡事預則立,不預則廢。
預,在企業(yè)經(jīng)營中表現(xiàn)為,對企業(yè)經(jīng)營方向的預設,和企業(yè)經(jīng)營策略的預謀。兩者統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)戰(zhàn)略缺失,最顯著的特征就是:經(jīng)營范圍隨意變更、企業(yè)缺乏核心競爭力、營銷戰(zhàn)術簡單粗暴。
很不幸,這幾點特征,B2C企業(yè)都占全了。
先說經(jīng)營范圍的變更。這一點想必大家都看到了:從賣書到賣百貨,從賣襯衫到賣百貨,從賣電器到賣百貨,從賣奶粉到賣百貨,貌似是B2C們都在走多元化的道路,但這種狼奔豕突的多元化背后,是對企業(yè)戰(zhàn)略定位的漫無頭緒(關于B2C多元化的深度剖析,請閱作者在《銷售與市場》渠道版11月刊文章)
再說核心競爭力。很不幸,借助于VC的支票,一夜暴“富”的B2C們,可能壓根兒沒思考過企業(yè)的核心競爭力問題。沒錯,B2C的模式優(yōu)勢,讓它和實體相比具有制度性的價格優(yōu)勢,但這種制度優(yōu)勢,不能和個體企業(yè)的核心競爭力相混淆。更重要的是,當所有B2C都在狂熱于賣百貨的時候,B2C企業(yè)之間基于業(yè)務同質(zhì)化的競爭優(yōu)勢如何建立?
拼產(chǎn)品?不可能!大家都是草臺班子,哪來的獨立設計能力;拼價格?更不可能!大家拿的都是現(xiàn)貨、大路貨;拼品牌?還是算了吧,至少在目前,品牌這兩個字和B2C之間,不存在交集;拼供應鏈?說不定這可以成為某個B2C企業(yè)的核心競爭力,但實話講,要走的路還很長很長。
最后說說營銷戰(zhàn)略。從快消、保健品等營銷高度發(fā)達的行業(yè)看,一個合格的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,必須包括三個部分:
火力點——具有競爭優(yōu)勢的獨特銷售主張;陣地——縱深市場的開發(fā)節(jié)奏和資源匹配;戰(zhàn)法——根據(jù)市場空間和市場競爭,選擇不同的營銷戰(zhàn)術:陣地戰(zhàn)、運動戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)或者游擊戰(zhàn)。
如果拿這三個標準去評判B2C企業(yè)的營銷戰(zhàn)略,蒼白得讓人同情。沒有賣點,沒有戰(zhàn)術組合,沒有市場的縱深節(jié)奏,只看到門戶廣告,只看到令人咋舌的低價。如果這樣賣貨也還能活著,除了感慨VC們的確家底殷實之外,別無它想。
當然,B2C作為一種零售模式,不可能死去。它代表著互聯(lián)網(wǎng)時代渠道變革的方向,但目前的這些B2C品牌,要么自我修正,要么就在接下去的兩三年時間里被逐漸淘汰。歷史總是踏著先行者的尸體前行,這是自然規(guī)律。
反思“中國式”B2C
誠如上文所言:脆弱的供應鏈,脫節(jié)的服務體系,以及異常混亂的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,讓中國的B2C們集體掙扎在崩潰的邊緣。
是時候反思一下了!到底是B2C忽悠了資本市場,還是資本市場包裝了B2C,至少,目前這一切看上去并不美。
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反思一:成本優(yōu)勢是異想天開的數(shù)字游戲
B2C真的具有得天獨厚的成本優(yōu)勢么?
如果把B2C和實體之間的各項成本結(jié)構進行分解,并相互匹配,你會發(fā)現(xiàn),“B2C比實體具有價格優(yōu)勢”,壓根兒就是個低劣的數(shù)字游戲!
以服裝行業(yè)為例。
實體企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)出來后,以30%的毛利標準設定出廠價,并以3倍左右的加價率供應給經(jīng)銷商;而B2C們號稱砍掉了中間流通環(huán)節(jié),直接把60%~70%左右的渠道成本讓利給消費者,從而實現(xiàn)巨大的價格優(yōu)勢。
從字面上看,的確如此,但如果把B2C的成本結(jié)構也分解一下,并和實體成本結(jié)構匹配起來,你就會發(fā)現(xiàn),這只是一個數(shù)字游戲而已。
以目前自有品牌的B2C企業(yè),平均的ROI值1:2.5計,廣告成本占了40%,再加上運營成本、物流成本、貨款代收結(jié)算成本,這又至少占了10%以上,兩者相加50%,甚至更多。這兩塊成本,事實上承擔的是實體零售中渠道的功能。實體零售,消費者的購買行為在專柜,所以運營成本、物流成本、貨款代收結(jié)算成本是沒有的;實體零售,商場自身的龐大客流,已經(jīng)解決了品牌的客流問題,所以商場的扣點,其目的類似于B2C的廣告,但B2C和實體相比,又多出來軟硬件和呼叫中心兩塊成本。
所以說,如果產(chǎn)品的質(zhì)量一樣,實體60%~70%的渠道成本,和B2C60%的銷售成本(廣告、運營、物流、軟硬件、呼叫中心、代收貨款等成本)不相上下。當然,如果產(chǎn)品質(zhì)量差一點,把生產(chǎn)成本控制下來,再把價格定得低一點,用VC的錢,來貼補企業(yè)虧損,B2C和實體之間,應該可以擠出10%~20%的價差,但必須強調(diào)的是,這種價差是不具備長期的維持能力的。
再以百貨行業(yè)為例。
知名百貨品牌在給網(wǎng)上商城供貨時,不可能提供比諸如家樂福更低的供價,這是規(guī)矩!以目前百貨給KA的30%扣點為例,網(wǎng)上商城在銷售這些百貨品牌時,它的毛利空間最多只有30%(當然,雜牌不在本文討論之列),但網(wǎng)上商城還需額外承擔廣告、配送、代收貨款等所有的推廣和運營成本。依我看,就算按照品牌的指導統(tǒng)一零售價進行銷售,這些網(wǎng)上商城要盈利都略顯困難,更別說還要賣得比實體更便宜點。當然,如果B2C們仗著屁股底下有美金墊著,愿意虧本掙吆喝,我們管不著。
上面這兩本賬一算,已經(jīng)很清楚了,B2C模式事實上并不具備零售價格優(yōu)勢,我們姑且把它看成是創(chuàng)業(yè)者忽悠投資者的數(shù)字游戲,或者是投資者為了包裝資本商品,編的一個美麗謊言。
反思二:B2C的優(yōu)勢何在?
B2C是什么?是一種具有絕對價格優(yōu)勢的全新商業(yè)模式!
這就是目前對B2C的主流觀點。
如果說在本文探討之前,你還持上述觀點,但現(xiàn)在,價格沒有優(yōu)勢了,B2C的核心優(yōu)勢真的只有“商業(yè)模式”這個殼了。
“商業(yè)模式”可以用來騙騙VC,VC再拿去騙騙資本市場,但企業(yè)經(jīng)營卻不得不落到實處,因為VC不可能養(yǎng)企業(yè)一輩子,遲早,B2C們需要依靠自我的供血機制。核心優(yōu)勢是目前B2C們不得不考慮的一個問題,核心優(yōu)勢決定競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢決定市場占有率,市場占有率決定品牌的持續(xù)獲利能力。
挖掘一種商業(yè)模式的核心優(yōu)勢,需要平衡三個指標:競爭優(yōu)勢、贏利能力、拷貝門檻。
競爭優(yōu)勢指的是,和同業(yè)開展市場競爭時,勝算多少?B2C和實體企業(yè)相比(B2C面對的并不是增量市場,而是存量市場,說穿了,它搶的還是實體店的銷售份額,所以競爭的另一方,毫無疑問是實體店。),產(chǎn)品不具備優(yōu)勢,價格不具備優(yōu)勢,品牌不具備優(yōu)勢,唯一能和實體拼一拼的,就有對市場的反應速度了。
實體領域,從產(chǎn)品量產(chǎn)到開始零售,起碼需要3個月以上時間,當消費者有信息反饋時,到產(chǎn)品調(diào)整,又需要幾個月時間,也就是說,是供應滿足需求,而不是需求指導供應。
B2C則完全不同,市場信息完全是實時的,企業(yè)通過銷售數(shù)據(jù)、消費者的聲音,可以在第一時間調(diào)整產(chǎn)品供應策略,以確保我們供應的,就是消費者想要的東西。這種對市場需求的高速響應能力,是實體領域無法企及的。
贏利能力指的是,企業(yè)在經(jīng)營過程中,是否能具備持續(xù)獲得利潤的能力?這是對企業(yè)自身經(jīng)營機制的拷問。從目前看,B2C并不具備贏利能力,因為銷售成本+運營成本+生產(chǎn)成本+管理成本>銷售額。如何贏利?必須在不影響銷售的前提下,大幅壓縮成本,讓現(xiàn)金流正循環(huán)起來。B2C所有的成本里面,除了銷售成本,其他成本都屬于剛性成本,雖然具有邊際效應,但壓縮不了太多。
唯一具有壓縮空間的,就是占據(jù)銷售額40%以上的銷售成本。壓縮銷售成本,但又不影響銷量,對于實體店而言根本不可能,因為銷量是由客流決定,要吸引更多的客流,就必須依靠資源投入。
但利用IT技術,B2C卻可以做到“微成本”跟蹤、維系客流,或許1個消費者第1次進入B2C網(wǎng)站,需要10塊錢,但只要促使她留下痕跡,那么下次,我們或許可以用1毛錢,就能讓她再次光顧我們的網(wǎng)站。贏利的機會,存在于消費者的二次光顧。
拷貝門檻,那一點最簡單,也最難。優(yōu)勢不被拷貝?這是不可能的。中國人的學習能力,可以大言不慚地說:全世界第一!任何硬實力,包括技術,都可以被我們拷貝,譬如滿大街的*Phone,知道喬布斯為什么很少來中國這個全球最大的手機市場么?他3年的心血,我們的地下工廠3個月就破解了。
硬實力可以被拷貝,軟實力卻永遠無法超越,我們可以用最短的時間拷貝iPhone,但不可能在蘋果之前就能推出3G版的*Phone。同樣道理,B2C的快速反應優(yōu)勢,也可以成為一種制度性優(yōu)勢,它完全依托于B2C而存在。
分析完競爭優(yōu)勢、贏利能力、拷貝門檻,B2C的核心優(yōu)勢已經(jīng)非常明顯了:利用IT技術平臺,通過對市場的快速響應,實現(xiàn)消費者貢獻最大化,進而實現(xiàn)持續(xù)的贏利能力。
反思三:B2C營銷戰(zhàn)略“廣告化”
誰說B2C營銷就必須打廣告?
誰說B2C打廣告就必須打網(wǎng)絡廣告?
誰說打了網(wǎng)絡廣告就一定有銷量?
B2C之所以讓城外人覺得是個燒錢的行當,最主要的是技術人在干營銷。在他們看來,營銷就是廣告,互聯(lián)網(wǎng)營銷就是互聯(lián)網(wǎng)廣告。于是我們看到了一個非常獨特的現(xiàn)象:2009年這么差的年景,三大門戶網(wǎng)站首頁,鋪天蓋地都是B2C們的廣告。但事實上,廣告只是一個信息發(fā)布的工具,不能解決任何營銷問題!
因為廣告不能解決購買成交率的問題,廣告不能解決購買客單價的問題,廣告也不能解決二次購買率的問題,廣告更不可能解決負利潤的問題。
CTR(流量點擊率)為什么只有0.5%?顯而易見,這是營銷訴求的問題!目前通行于B2C界的“產(chǎn)品+價格”的貨架式廣告,對有顯性需求的消費者,是有效的,但對于那些沒有明確需求的呢?他們自然不會去點擊,沒有點擊就沒有客流。
有顯性需求的消費者,畢竟只占廣告曝光總數(shù)的很小一部分,于是CTR也就只有可憐的0.5%!所以說,貨架式廣告,只適合在那些購物類社區(qū)網(wǎng)站進行投放,而在其他類型的網(wǎng)站,譬如門戶,必須投放需求刺激類廣告,只有這樣,單位流量的點擊率才上得去!廣告費才不會被浪費!
刺激需求,并滿足需求,這屬于最基本的營銷常識,大部分B2C人知道嗎?
ECR(訂單轉(zhuǎn)化率)為什么只有1.5%?顯而易見,這屬于終端生動化問題!為什么在實體終端,成交率可以有20%、30%,而在B2C網(wǎng)站,只有可憐的1.5%?終端生動化工作沒開展起來!
對于B2C而言,網(wǎng)站就是終端。想一想家樂福、大潤發(fā)、易初蓮花,為什么一個本來只想買瓶醬油的,出來的時候推著滿滿一車商品?這就是零售賣場終端生動化的威力!多點陳列!交叉陳列!集中陳列!人氣地堆!收銀臺端架!POP海報!駐場推廣……
決勝終端!這屬于最基本的營銷常識,大部分B2C人知道嗎?
ROI(投入產(chǎn)出比)為什么只有1:2.5?顯而易見,這屬于會員營銷問題!消費者到了你的終端,第一次嘗試性購買了你的商品,營銷才剛剛開始!回訪、沙龍、會員專場、積分活動、以舊換新、會員神秘禮品……在實體零售中,老會員的比例高達百分之六七十以上的,比比皆是。
老會員決定利潤,這屬于最基本的營銷常識,大部分B2C人知道嗎?